导读

近日，我接受了《哈佛商业评论》的采访，围绕AI时代的企业转型与管理变革，分享了一些新的思考。

这一轮AI转型，与过去的数字化转型很不一样。面对一个全新的技术栈，真正难的可能不是技术本身，而是我们能不能放下过去的经验和思维，重新认识变化，从0开始学习。

在这次对谈中，我们也聊到了AI转型中的组织变革、人的认知，以及“一企一模型”与最佳实践等话题。特别与您分享，也欢迎一起交流。

哈佛商业评论：您带领金蝶深耕数字化30多年。在您看来，这一轮AI转型与过去的数字化转型相比，最大的不同是什么？

徐少春：最大的不同就是AI技术，它跟以往的技术不一样，就是全新的技术栈。原来你看从PC到互联网，到移动互联网，到云计算，它都是一套技术栈，基本上是往上这样逐渐迭代的，它有一定的向下兼容，AI技术栈它是全新的，所以为什么那些搞AI的人都很年轻，因为他接受新的技术栈这套工程体系更快。我认为这是技术上最大的不同。

哈佛商业评论：如果说过去的技术更多是一种渐进式演进，那么这一次AI带来的是否是一次真正的跃迁？

徐少春：完全是一种全新的技术。这个就带来了企业的管理者在转型过程当中，他们对技术的新的认识，以及对这场变革的认知产生了一个很大的不同。

哈佛商业评论：根据您的观察，目前企业是否已经充分认识到这一变化？还是仍在用过去的传统思路看待这一轮新的变化？

徐少春：比如像我们公司肯定认识到了，我们的管理干部基本上也都认识到了。但是很多的传统企业可能他们还没有完全认识到，新的技术带来了新的挑战，而不是说以你原来的经验是能够把它做到的，你需要有全新的认知、全新的组织变革等等一系列的这种思维和行为。

哈佛商业评论：这一轮AI转型，给企业带来的最深刻挑战是什么？是文化上的激荡甚至颠覆，还是其他方面？是否必须经历一次“涅槃”才能重生？

徐少春：我觉得最深的挑战就是人性。因为这样一场新的技术带来的变革，每一个人对它的认知是不一样的，深浅不一样。特别是干了很多年的，像我们原来做ERP做了30年，有很深厚的经验和思维，现在你要接受新的技术带来的变革，你要去驾驭它，你要去协作，你要去管理这场变革，这个就是我们每一个人对这个事情的态度，以及态度背后的你的人性、你的认知。比方说有些人就觉得这样就是对的，但恰恰这个不对。

哈佛商业评论：是否可以理解为，企业过去沉淀得越多，现在转型的阻力反而可能越大？过去的经验，是否有可能成为今天转型的阻碍？

徐少春：过去的经验，过去的知识越多，你的包袱就越大。这个反过来需要我们内心深处有一种强烈的这种变革的这份决心和勇气。除了今天教授埃德加讲的适应能力学习能力，我认为比这个还要重要的就是你有没有打算自己变革、自己改变这一切的这种决心。像我们金蝶我今年提的工作主题就是 “AI转型，勇毅前行”，勇敢、毅力、坚毅，你会遇到很多的冲突和挑战，这个时候你敢不敢变，你敢不敢抛弃过去的这些经验和思维，像一个小学生从 0开始学习。

哈佛商业评论：今年调研中，有的企业强调AI转型要“战略先行”，有的则是“市场倒逼”。您怎么看这两种动力？企业能否在危机真正到来之前，就主动推动一场深刻的转型？

徐少春：像金蝶而言，这两种心态都有。一种就是，你看今年2月4号华尔街的股票下跌了15%、20%，紧接着香港股票又下去了。为什么投资人对这个软件行业看法改变了？对我来讲就有一种危机感，应该说是一种很强的危机感，这就迫使我必须加速转型，甚至更加剧烈的转型，这是外部带来的这个挑战。另外一个从我内心深处，金蝶过去我们十几年的云转型我们很成功，或者说我们前面三次转型都很成功。因为我知道我们就处在一个不确定的、日新月异的企业软件行业，每一次我们的战略都能把握的比较准确。这个就是从内心深处他有一种这种主动的、求变的心理。所以这两者对金蝶来讲，都有。

哈佛商业评论：金蝶经历过多次转型，这一次在推动灵基转型的过程中，您有哪些不同于以往的新体会？有没有给您带来一些新的思想冲击？

徐少春：严格来讲，我是为我们灵基团队赋能，我们有研发总经理，有一个团队。但是从背后来讲，我是时刻关注着他们的动态，特别是关注人才密度，每一个人的内心他们的认知变化。这是我在这个方面花时间比较多的地方。我觉得我们由一个传统的ERP，向一个AI原生组织转型，要做一个全新的AI原生产品，我们必须要像当年在深圳画一个圈，特事特办，一切从0开始，要有这种心态，敢于杀出一条血路。我跟我们团队经常打这个比方，我们就是一个特区，我们从0开始，特事特办，不拘泥于任何组织形式，所以在推动或者说赋能变革，体现在很多场景当中，包括产品的定位、产品的名字、组织的架构、人才的布局、表彰和纪律、考核等等，这些我都是比较关注的。

哈佛商业评论：在这个过程中，有没有什么是团队带给您的、让您意想不到的新方法或新启发？

徐少春：我就告诉他们，我们在一个“无人区”里去进行探索。当你不知道的时候，当你怎么也想不出来的时候，你千万别忘了第一时间要问AI，AI也许给你的答案不一定准确，但是它一定是从全世界的知识里头告诉你最新鲜的知识，给你一个参考。除此以外很重要的就是，当我们不知道如何解决眼下挑战的时候，我们一定要反求诸己。作为领导者，为什么我这个事情想不通、想不到？AI帮了我忙，但是我还不能下决心，什么道理？那肯定要在自己身上找原因，通过反思，通过反省来获得一种新的动力。我觉得这是我们人类跟AI最大的不同。

哈佛商业评论：今年企业管理最佳实践榜的一个重要关注点，是如何解决AI应用的规模化复制问题。调研发现，很多企业已经跑通了单点试点，但之后却陷入停滞。您认为，从单点试点走向全链路、常态化应用，企业最容易忽略的核心卡点是什么?

徐少春：我觉得最容易被忽略的卡点，还是人的认知。你卡在那个地方，也许是某一个岗位、某一个员工他还没有想清楚，或者某一个管理者没想清楚，或者你自己没想清楚。这个时候我觉得“人”成了一个最大的阻力。如果从一个场景切入，端到端流程拉通，让智能体把它跑通，这就完全颠覆原来的流程、方法，相当于我们搞新产品，搞灵基，你进入了一个“无人区”在这个里面，你的瓶颈其实就是你的思维模式、你的认知。

哈佛商业评论：我们常说，中国企业家最擅长学习的一批人，中国人也是相对来说最善于学习的一批人。既然如此，为什么还总是会卡在认知这个问题上？

徐少春：那就很简单了“成功就是失败之母”，你太成功了，你以为世界的运行的规律还是那样。但是我前面讲了，一个全新的技术栈来了，人们对它的认知根本还不深。所以你不要以传统的思维去认识新技术，必须要抛弃你原来的东西，要从0开始。

哈佛商业评论：“企业管理最佳实践榜”由“中国管理模式杰出奖”升级而来，已经沉淀近20年。进入AI时代，您观察到中国企业的管理模式发生了哪些变化？有没有出现一些过去没有的新特征？

徐少春：从这两届开始，都是特别强调场景。你不要去调研搞整个企业的整个管理模式。我们看企业里头在AI时代哪个场景突破了，哪个场景应用AI成功了，我们就把这个场景总结出来。我们把很多的珍珠都发现了，最后自然而然就会串起来，所以让中国管理模式在全球崛起，现在我反而更有信心了。因为在AI时代，我们把一个场景把它变成一个技能，变成一个Skill，这就是一个最佳实践了。未来你想想看，灵基会链接多少企业的Skill？这些Skill其实就是一个个最佳场景的最佳实践，结合起来就是各个行业的管理模式。

这样的话我们就可以不仅跟我们国内这个行业分享，我们也可以到国外去跟外国企业进行分享。

哈佛商业评论：您提出的灵基管理思想中，有一个很重要的理念叫"一企一模型"。人们很容易把它理解为“定制化”。应该如何理解“一企一模型”与“最佳实践”之间的关系？

徐少春：我觉得“最佳实践”还有，但是它可能会到企业管理的那些最基础的东西，成为那些标准化的场景的能力，这些就是最佳实践。比方说我为装备制造行业提供一个最佳实践，很简单，我服务了装备制造这么多企业，提炼出来这些Skill这些技能，就可以变成一个让每一个企业都能够共享的标准管理模式。但是光靠这个还不够，每一个企业在应用AI的时候，会有自己的企业的知识，有他的上下文，这些东西就会成为他个性化的能力。当这两种能力——一个共享的标准化能力跟个性化能力组合在一起的时候，这就是企业独有的模型。原来我想靠一个标准模型打天下，现在我觉得是一个基础的标准模型再加每个企业的个性化结合起来。

所以“一企一模型”我在这里强调的是，每一个企业的创造力、个性。特别是一个企业，往往他的思想都是来源于这个企业的创始人、董事长，100个企业家每个人都不太一样的，我们就要把这种不同融为企业里头的一种基因。

这就是AI带给我们的一种可能。